En 2000, « L’année des TIC » comme toutes les publications de l’époque avait consacré un article sur l’e-recrutement : « Recrutement en ligne et Gestion des Ressources Humaines ». Six ans plus tard, les nouvelles pratiques incitent à faire un retour en arrière sur les conséquences de l’usage systématique des technologies de l’information dans le domaine du recrutement. De multiples approches pouvant être utilisées, nous regarderons successivement les sites emplois et les éditeurs, les fonctionnalités dont les DRH se servent, enfin, les conséquences de cette « technologie invisible »^[1] sur le recrutement et que les candidats ne perçoivent pas toujours.

1. L’importance du secteur des technologies de l’information au service du recrutement

Depuis l’apparition des premiers sites fin 1994 (avec Monster aux États-Unis et Jobserve en Angleterre), les sites emplois (ou job boards) ont évolué et leurs stratégies se sont diversifiées. Offrir des services aux candidats mais aussi aux recruteurs afin de les attirer et les fidéliser est une pratique systématique même si le modèle économique retenu connaît des variations importantes. Dans certains cas, il s’agira de proposer une recherche ciblée dans une CV-thèque de près de 2 millions de CV (Monster) ou de former gratuitement les DRH aux outils de recherche mis à leur disposition, ou encore de leur proposer des outils qui leur permettront de cibler eux-mêmes les candidats. La gestion qualitative du Capital Humain dite PRM – People Relationship Management – dans les pays de langue anglaise, est devenue un domaine logiciel très actif avec de nouveaux acteurs.

Le monde agité des sites emplois américains

Fondé en 1967, Monster Worldwide Inc. est le leader mondial du recrutement en ligne. Située à Maynard (Mass.), cotée au Nasdaq, l’entreprise emploie 4 200 employés répartis dans 36 pays, publie ses offres sur 34 sites en différentes langues et sa filiale française remonte à 1994. Monster et ses grands concurrents, Careerbuilder et Hotjobs rivalisent avec les sites emplois des entreprises (corporate) pour attirer les candidats. Vers la fin de l’année 2000, les sites emplois des très grandes entreprises (Ford, G.E., HP, IBM, Intel, Procter & Gamble, Time Warner…) ont connu une telle baisse de fréquentation qu’elles se sont constituées en association d’employeurs à but non lucratif « DirectEmployers » pour mutualiser leurs moyens et référencer de façon autonome leurs offres. L’association demandant toutefois un droit d’entrée annuel très élevé (12 500 USD) n’a jamais été un concurrent réel aux trois grands. Plus tard, DirectEmployers s’est développé en direction des PME, avec le service JobCentral à la fois agrégateur d’offres (pour les PME membres) et site emploi classique pour les PME non membres. Fin 2004, deux nouveaux agrégateurs gratuits (cette fois) sont apparus : Indeed et Simplyhired. Pour éviter un combat frontal avec ces derniers, DirectEmployers a intégré leurs offres dans un nouveau service « Search on the web ». Ultérieurement, le paysage s’est encore compliqué avec l’arrivée de Google Base, un service d’annonces gratuites alimenté – tout comme Indeed -, par JobCentral. L’Amérique du Nord offre désormais un paysage brouillé, avec des annonces dupliquées et des agrégateurs avec des politiques de publication et de rediffusion d’offres hétéroclites. En juin 2007, la centralisation des offres d’emplois aux États-Unis va être même définitivement compromise car le « Departement of Labor » a annoncé la fin de son soutien financier à l’America’s Job Bank qui doit fermer à cette date. De nouveaux mouvements s’annoncent également car les « grandes » sociétés d’Internet (Google, eBay, Yahoo! avec Hotjobs) s’intéressent au marché. Google, avec le rachat d’AdWords, peut déjà offrir à court terme un moteur de recherche de CV gratuit.

Les grands éditeurs de solutions de recrutement

Les progiciels R.H. généralistes (HRAccess, PeopleSoft ou en France Cegid) offrent des modules recrutement dont les fonctionnalités ne correspondent pas forcément aux besoins spécifiques des recruteurs. De nombreuses solutions de recrutement existent donc sur le marché. Les grands éditeurs travaillent avec les grands comptes européens et français tandis que les petits éditeurs se partagent le marché des PME. Le choix des grandes entreprises se répartit entre eRecruit de PeopleSoft/Oracle (solution appréciée pour sa gestion aisée des comptes rendus d’entretiens), profils.net de R-Flex (qui intègre facilement les CV dans une base de données recrutement/mobilité), mais aussi Webtop de RecruitSoft (entreprise canadienne créée en 1999). Le leader européen est Jobpartners avec sa plate-forme unifiée Active Recruiter. Depuis 2005, l’entreprise s’internationalise avec ses grands clients (Adidas, Carrefour, PPR et Xerox) et a été classée, dans le « Deloitte Fast 500 » de 2006, comme la onzième plus forte croissance mondiale (hors États-Unis) parmi les 500 premières entreprises technologiques.

La concentration des petits éditeurs en 2006

Créée en 2001, e-manation, l’un des pionniers français avec les versions successives de Léa, solution d’intégration de CV pour de grands comptes (BNP Paribas, le cabinet de recrutement Opteaman, l’Oréal, Siemens, Talent up) est repris par Lingway, spécialisé dans la recherche de texte et le traitement informatisé de données (pour l’APEC). I-Grasp, avec sa solution Global Successor (questionnaires en ligne permettant de classer les candidats et de faciliter ultérieurement le tri) est racheté par Stepstone.

Après avoir racheté en 2004 Erecrut, Phonemploi et Recrulex, Les Jeudis reprennent en 2006 ProfilSearch (créé en 2003 par Altima) et deviennent ainsi des éditeurs de logiciels de recrutement. Le franco-britannique Mr Ted (créé en 1999) qui a lancé la solution Talentlink rachète Refline, un éditeur allemand spécialisé dans le recrutement depuis 1997. Sa présence couvre désormais 15 pays et ses ventes progressent de 300 % avec 45 nouveaux clients : 120 sociétés et 60 000 utilisateurs. Ses principaux nouveaux clients sont européens (AON, BMW, Kraft Food, Orange, Pages Jaunes, SGS et TNT) mais aussi asiatiques (Japan Tobacco, Johnson et Johnson, Lenovo, Sony, Volkswagen). Son logiciel permet ainsi une stratégie de recrutement « Globale – Locale » centralisée mais économique pour les recruteurs locaux. Enfin Jobtel, site emploi du groupe Le Parisien s’allie au cabinet de recrutement Norma Conseil RH. Malgré toutes ces concentrations, le secteur reste encore atomisé.

Sites emplois et services aux entreprises

Créée en 1999 par des informaticiens pour diffuser en série des annonces sur Internet, pour tracer les CV sur la toile et obtenir un retour sur les envois de CV, Aktor Interactive devient une agence de communication de recrutement sur Internet avec une vingtaine de consultants. Son logiciel Gest’Mail gère les candidatures (avec dossiers et sous-dossiers), propose un nombre illimité de messages types et des statistiques en temps réel. La solution permet de comptabiliser les CV annonce par annonce et d’évaluer la pertinence des sites par rapport à une offre donnée.

Aktor offre désormais des recherches actives de CV sur le Net, du conseil en communication de recrutement (plan média de Castorama), une préqualification des CV, de la présélection téléphonique et des conseils graphiques. Comme plus de 90 % de ses annonces s’effectuent sur le net, l’agence se rémunère sur la marge négociée.

Une concentration originale des acteurs français

La reprise de l’emploi incite également les acteurs à se regrouper. Début juillet, deux spécialistes du recrutement en ligne Cadremploi et Keljob font alliance avec Explorimmo (acteur immobilier en ligne du groupe Le Figaro). Le nouveau groupe, désormais leader français des annonces classées sur Internet, regroupe 250 salariés répartis entre emploi, formation et immobilier, offre environ 700 000 annonces à 3,4 millions de visiteurs qui (selon XiTi) consultent 70 millions de pages ce qui procure un CA cumulé de 26 M€ en 2005. Le groupe conserve ses marques (Cadremploi, CMonjob, Explorimmo, Explorimmineuf et Webcible) ainsi que la distinction entre site média et moteur de recherche (Keljob et Kelformation). Avec ses équipes dirigeantes inchangées, un conseil de surveillance présidé par Pierre Conte – ex président de Publiprint – et un directoire dirigé par Cyril Janin et Thibaut Gemignani, le groupe qui réunit Cadremploi et Keljob, respectivement deuxième et troisième sites emplois en chiffre d’affaires derrière Monster en 2005, va lutter contre Monster de façon inédite car partout ailleurs ce dernier est généralement opposé à un site historiquement lié à la presse et/ou un site local. La synergie française qui réunit un « pure player » comme Keljob, , un site issu de la presse tel que Cadremploi, et un site immobilier est tout à fait originale. Selon les dirigeants, le rapprochement des bases de données de CV n’a produit que 6 % de redondances et la base des clients seulement 10 %. Le vrai problème managérial reste de faire travailler ensemble des équipes rivales depuis 2000 et de faire vivre plusieurs marques face à Monster qui est mono-marque.

L’arrivée de petits prestataires spécialisés

En septembre, DGME finances (société française de capital risque privé spécialisée dans les technologies) rachète le portail spécialisé Pharmaservice.net puis en novembre l’un des plus anciens sites généralistes d’emplois (Contact Emploi), le renforce avec des articles juridiques pour regrouper tous les prestataires de santé et des sciences de la vie. Avec des annonces gratuites pour les pharmacies, des prix abordables (480 euros) pour les laboratoires, toutes les fonctionnalités modernes sont offertes : alerte SMS, fils RSS, recherche plein texte, anonymisation des CV… mais aussi des services inhabituels comme la domiciliation des candidatures, la présélection des CV et l’outplacement. Le site attire entre 30 000 et 40 000 visites mensuelles, regroupe 72 000 entrées dans sa CVthèque et 2 000 offres d’emplois très qualifiés. Un autre site « de niche » Ecoles-entreprises.com est la version interactive du GREP (Guide des Relations Enseignement-Professions) pour favoriser les relations écoles et entreprises. Il traite tous les aspects de la formation et des partenariats écoles-entreprises : contrat d’apprentissage, formation initiale, stages en entreprise, contrat de professionnalisation, formation continue, DIF, CIF, VAE… avec des conseils pratiques et des interviews.

Les cabinets spécialisés proposent aussi de nouveaux services (et un nouveau modèle économique) : Michael Page International propose ainsi aux recruteurs www.flashcandidats.fr, une CVthèque préqualifiée qui regroupe les candidats en recherche active, sélectionnés par les consultants mais finalement non retenus. Le recruteur intéressé peut interroger cette base de données candidats avec 7 critères (métier, fonction, formation, secteur, expérience, localisation et quelques mots-clés) et un moteur de recherche permet d’accéder aux CV anonymisés. Si le recruteur veut obtenir d’autres informations que les 3 à 5 lignes rédigées par le consultant, il doit demander l’intermédiation d’un consultant qui valide l’adéquation entre le poste proposé par l’entreprise et les compétences du candidat et facture environ 15 % du salaire annuel si le candidat est embauché.

La mode des réseaux et les nouveaux acteurs de la cooptation

Si pour recruter la cooptation a toujours existé, surtout lorsque le recrutement est tendu, elle prend désormais un nouveau visage avec l’apparition de sites spécifiques : Viaduc (aujourd’hui renommé Viadeo), site de rencontres ou Coopemploi.com, lancé en avril 2006. Sur ce dernier, le recruteur ne paye qu’à l’embauche et le candidat reçoit une prime de recrutement (sous forme de cadeau chez Kadeos.com). Le montant (fonction du salaire du recruté) facturé à l’entreprise, est reversé à parts égales entre le site et le nouvel embauché. Pour stimuler les inscriptions, en cas de cooptation (recommandation d’une personne inscrite sur le site), le recruté reçoit 40 % de la facture et le « coopteur » 10 %. Les entreprises doivent s’inscrire et remplir un bon de commande pour accéder aux services. Le ratio coût-recrutement est sensiblement identique à celui d’un abonnement mensuel classique et la facture indexée sur le salaire du recruté (principe des chasseurs de tête) devient plutôt raisonnable pour des profils atypiques et difficiles à recruter. En Grande-Bretagne, la dernière mode consiste enfin à cibler des « conseillers potentiels » pour dénicher les candidats rares. La chasse de têtes (« Wanted ») est désormais ouverte à tous et peut rapporter à M. Toulemonde jusqu’à £ 1 500 s’il propose un candidat intéressant au site d’emploi (Online Recruitment Marketing Council ou ORMC).

L’évolution des associations professionnelles

En juin 2005, L’Union nationale des éditeurs de systèmes d’optimisation du recrutement (UNESSOR) est créée par sept éditeurs pour promouvoir leurs intérêts au sein d’associations plus importantes de créateurs de logiciels. Elle concurrence ou complète (selon les points de vue) les efforts de l’APPEI (Association des professionnels pour la promotion de l’emploi sur Internet), de l’ASSPEI (Association des sites spécialisés pour la promotion de l’emploi sur Internet) et de divers acteurs qui visent à faire reconnaître la spécificité du recrutement sur Internet.

2. Les entreprises et leurs DRH

Les évolutions de la communication de recrutement

Les prophètes de l’an 2000 prédisaient une disparition rapide des médias traditionnels. Aujourd’hui, les grandes entreprises avec une image forte et une bonne attractivité peuvent se contenter d’une annonce institutionnelle dans les pages emploi des journaux et d’une description des postes à pourvoir sur leur site web. Les petites entreprises ou les organismes publics ou parapublics sans grande notoriété doivent au contraire publier leurs annonces dans les médias traditionnels (journaux) ou les faire figurer sur des sites d’emploi connus et s’ils veulent publier l’intégralité de l’offre sur leur site, ils doivent attirer les candidats par une publicité classique. Se faire référencer correctement sur Internet est un art que les DRH ne maîtrisent pas tous encore. Avec une communication tous azimuts, comment se démarquer ? Le marketing de recrutement évolue aussi : marketing viral, campagnes décalées, annonces personnalisées…Le contenu des messages évolue également. Les entreprises multiplient les micro-sites (spécialisés employés, stagiaires, alternance) et les modes d’approche des candidats pour segmenter les internautes et préciser leurs messages.

Attirer des candidats

Les DRH des grands groupes utilisent désormais de nouveaux moyens pour attirer les candidats. Ainsi en 2006, de grands chats organisés par les recruteurs sont annoncés – à grand renfort de publicité vers les candidats éventuels –. Les recruteurs sont aussi divers que le DRH de la Société Générale ou l’officier en charge des recrutements de l’Armée de Terre… Pouvoir échanger directement avec le responsable du recrutement devient un « must » apprécié des candidats. Nombreux sont également les DRH qui « bloguent » dans le même esprit. Apparus aux États-Unis au milieu des années 1990, les blogs arrivent en France en 1996 et deviennent des outils de recrutement vers 2003. Ces hybrides de journal intime et public traitent de tous les sujets (Blog BD, blog d’ado, blog d’entreprise) et les chômeurs peuvent y raconter leur vie, leur recherche et se faire connaître des recruteurs. Ces derniers sont également parfois en mal de reconnaissance et de notoriété. Cette chasse – interactive – à la notoriété électronique va évidemment donner lieu à des challenges d’un nouveau genre. Un groupement de sites de recrutement (Talentpeople, CarriereOnline, Altaïde, Moovement et Jobmeeters) imagine d’organiser un challenge du « meilleur blog emploi ». L’édition 2006 a réuni 150 participants.

Héler virtuellement

Les premières applications Web 2.0 apparaissent avec une utilisation plus fréquente des téléphones portables mais aussi l’intégration des flux RSS (pour diminuer les spams). L’arrivée de Google Maps en France permet à certains recruteurs qui souhaitent des employés vivant à proximité de leur lieu de travail, d’intégrer des fonctions de géolocalisation. Lorsque le (futur) salarié passe à côté du supermarché qui recrute, son téléphone l’avertit des postes disponibles… Les technologies Wi-Fi sont également utilisées dans le même esprit. Héler le passant, pour savoir s’il ne recherche pas un travail à cet endroit en lui indiquant les emplois vacants est déjà la solution offerte par Monster à certains de ses clients. Certains salariés recherchent en effet un emploi dont la caractéristique première est d’être proche de leur domicile. Le double bénéfice est évident : procurer à ce « segment » de salariés des conditions de travail plus satisfaisantes avec une réduction maximale de leur temps de transport mais aussi contribuer à la réduction du réchauffement climatique provoqué par les déplacements quotidiens domicile/travail.

Les fonctionnalités de gestion des candidatures

Les fonctionnalités réclamées par les DRH sont de plus en plus sophistiquées. Depuis 2003, les outils d’intégration automatique de CV permettent de remplir des formulaires automatiques de candidature à partir d’un document quel que soit son format : Word, HTML, RTF, PDF… Ces solutions procurent un gain de temps, un traitement facile des flux importants, le tri, le classement et la recherche rapide des CV en cas de besoin à l’aide de critères pré-établis. L’envoi automatique de messages électroniques en réponse au dépôt d’une candidature fait aussi partie des bonnes pratiques qui valorisent l’entreprise. L’envoi systématique des réponses négatives pré-formatées dès qu’un poste a été pourvu est possible avec distinction selon les cas (refus après analyse du CV, refus après entretien) et le message valorise le candidat en fonction du stade auquel il est parvenu. Ces solutions de e-recrutement renforcent l’image des employeurs (qui s’appuient sur des « benchmarks » fréquents soit en interne, soit réalisés par de nouveaux prestataires) pendant la durée du processus lui-même. Donner l’illusion d’un contact rapproché et personnalisé avec le candidat, dès sa première inscription sur le site, est prévu. Le système indique systématiquement au candidat les oublis éventuels dans son dossier en ligne et depuis la version de juin 2006 de Mr Ted (Talentlink) le candidat peut choisir sur un calendrier en ligne son heure de rendez-vous parmi les plages qui lui ont été réservées… Les informations sont alors mises à jour en temps réel et le candidat reçoit la confirmation de son RV par mél ou SMS selon son choix.

Les CV anonymes

L’anonymisation (systématique) des CV proposée par certains éditeurs comme Jobpartner permet la suppression des informations concernant l’âge du candidat et respecte la législation en Grande-Bretagne (le « Age Discrimination Act ») et en France. En 2006, avec la mise en place de la HALDE en France, une réflexion générale sur la diversité dans l’entreprise tout comme la mobilisation massive des jeunes contre le CPE obligent les entreprises à reconsidérer leur recrutement. Ainsi que mentionné plus haut, les CV vidéos des candidats n’ont pas rencontré de grand succès en raison des suspicions autour de l’usage discriminatoire qui pouvait en être fait. En revanche, l’usage de la vidéo par les recruteurs, aussi bien en France qu’à l’étranger, permet de décrire le futur environnement de travail, d’effectuer une visite virtuelle des bureaux, d’obtenir des podcasts de salariés vantant l’intérêt de leur travail. Cette « matérialisation virtuelle » du travail doit motiver les candidats dès les premiers stades du recrutement. Il est prévisible que l’étape suivante avec une interview virtuelle en temps réel sera bientôt franchie parce que les technologies le permettront…

Une pratique montante : la présélection

La facilité d’envoi des candidatures pour les candidats possède un revers : les services R.H. sont vite engorgés par des candidatures peu ciblées et de nombreux DRH considèrent que la qualité générale des candidatures a baissé. Le plus souvent, ils vont fournir davantage de critères de sélection afin que les candidats s’auto-censurent d’eux-mêmes. Une autre solution consiste dans la présélection, avec mise en place d’un mini-CV de qualification préalable ou des solutions de pré-contact. Le candidat renseigne un formulaire interactif sur le site et chaque réponse lui permet d’obtenir un nombre de points correspondant à son adéquation au poste. Avec cette corrélation entre les attentes de l’entreprise et le profil du candidat, le recruteur évite ainsi de perdre du temps avec les candidatures peu ciblées, établit son planning d’entretiens en priorité avec les candidats les plus intéressants. Pourtant bien souvent, cette fonctionnalité est peu utilisée car trop compliquée à mettre en œuvre.

De la même façon, les chemins de fer britanniques mettent en place un système de discussion entre employés et candidats par courrier électronique afin de faire passer les éléments essentiels de la culture et mieux sélectionner les candidats par la suite.

Ces présélections permettent de réduire le nombre des entretiens tout en augmentant leur pertinence : une recherche plus ciblée vers des candidats plus intéressés et intéressants.

La multiplication des tests en ligne

Même si elle n’est pas nouvelle, la pratique se développe et concerne désormais un quart des entreprises qui recrutent sur Internet. Une centaine de tests de compétences en ligne sont disponibles avec un étalonnage par secteur économique. Ils ont tous la prétention de pouvoir sélectionner le candidat idéal tant au niveau des compétences que de la personnalité et leurs argumentaires commerciaux sont particulièrement attirants : les auteurs des tests prétendent détecter des attributs personnels (professionnalisme, capacités particulières, autonomie et même motivation). Ces tests, qui rejettent environ 50 à 90 % des candidatures, sont très insuffisants dans la mesure où l’interprétation des tests reste un élément majeur d’appréciation.

Les viviers

Pratique ancienne, les viviers de candidatures « en attente » dans les grandes entreprises sont uniformisés et mutualisés et les DRH peuvent les consulter pendant deux ans au maximum (limite fixée par la CNIL). L’évolution dans ce domaine est relativement minime.

Les services annexes

La rapidité de mise en ligne des annonces nuit parfois à leur qualité et porte parfois préjudice à l’image de l’entreprise. Les logiciels standards permettent également de gérer les postes eux-mêmes avec la création de « bibliothèques de postes » destinées aux managers. Ils peuvent ainsi créer une fiche de poste standardisée (sans l’aide de la DRH) : un poste de chef de rayon basé à Lille n’a que peu de différence avec celui de son collègue de Marseille. Une fonction de pondération leur permet éventuellement d’affiner leur définition mais aussi –couplée avec la pré-qualification des CV – d’arriver à une sélection très fine des candidatures.

Des ralentissements et des solutions

S’il est facile de mettre une offre sur un site, il est tout aussi facile aux candidats de répondre. Certains DRH se plaignent de « spam CV », désignant ainsi les envois des candidats qui répondent plus vite que leur ombre. Certains services de recrutement sont noyés sous l’afflux de candidatures peu pertinentes. Ils adoptent rapidement la technique du « CV formaté » obligeant le candidat à remplir un certain nombre de rubriques pour filtrer des mots-clés et réserver ainsi l’examen humain des candidatures aux seules candidatures intéressantes. Ce circuit supplémentaire qui permet ainsi d’éliminer les candidatures peu ciblées et de faire une réponse automatisée aux candidats non retenus a rallongé d’autant le processus de recrutement. Certaines études américaines tendent à montrer que le processus s’est même allongé globalement d’une semaine…

Les aspects légaux et les pratiques discriminatoires

Deux autorités administratives indépendantes prennent progressivement en matière de recrutement une place prépondérante : la CNIL et la HALDE.

La délibération du 21 mars 2002 de la CNIL concerne la collecte et le traitement des informations nominatives dans le cadre d’opérations de recrutement réalisées au moyen de supports électroniques ou par le biais de connexions à distance et ses « recommandations aux employeurs » figurent désormais sur son site (www.cnil.fr). Chaque employeur doit les observer pour « tout recrutement opéré par un intermédiaire choisi… ainsi que tout recrutement opéré directement ». La collecte des données relatives à la vie privée (nationalité d’origine, état de santé, emprunts souscrits, conditions de logement, entourage familial du candidat…) n’est pas conforme, sauf cas particuliers, aux dispositions de l’article L.121-6 du Code du Travail prévoyant que les informations demandées au candidat doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l’emploi proposé. L’utilisation de ces données à d’autres fins (constitution de fichier de candidature…) est normalement interdite. Les personnes chargées du recrutement sont également concernées car elles doivent informer le candidat, dans un délai raisonnable, de la suite donnée à sa candidature, sur la durée de conservation des informations le concernant ainsi que sur la possibilité de demander la restitution ou la destruction de ces informations…

Par ailleurs, depuis la fin des années 1980, le législateur cherche à faire respecter l’égalité des chances et la transparence dans les pratiques de recrutement. Malgré les lois du 6 novembre 2001, du 17 janvier 2002, du 9 mars 2004 visant à éliminer les pratiques discriminatoires, leur permanence conduit l’ex-président d’Axa, Claude Bébéar, à proposer la généralisation du CV anonyme. Cette solution rendue possible par la dématérialisation des CV fait l’objet d’un débat important en France. Une proposition adoptée par l’Assemblée Nationale dans la loi sur l’égalité des chances du 8 mars 2006 ne sera jamais suivie du décret d’application nécessaire ; en effet, le MEDEF et les partenaires sociaux préfèrent à l’automne suivant régler le problème par la négociation mais sans aboutir. Pourtant, tous les systèmes possèdent ces fonctionnalités depuis le milieu de l’année, montrant ainsi qu’un développement technique ne suffit pas quand la société n’est pas prête à l’adopter. L’ouvrage de J.F. Amadieu, Le poids des apparences (O. Jacob, 2005), mais aussi les travaux de la HALDE (www.halde.fr) montrent à quel point ce problème de discrimination reste présent.

Un autre constat doit être également souligné au niveau juridique : les sites qui n’observent pas l’obligation de rédiger leurs annonces de recrutement en français sont de plus en plus nombreux.

Le reporting du recrutement

Un reporting rapide, homogène et centralisé permis par les solutions informatisées et ce, quel que soit le pays où se trouve la filiale, est un argument important pour les grands groupes.

L’incrémentation des fichiers permet de connaître le nombre de CV reçus, le temps moyen de recherche d’un candidat pour un poste, le nombre de candidats pour chaque type de poste sur une période écoulée, le rendement de chaque canal… ce qui permet de mieux préparer et/ou de rectifier une campagne de recrutement. Les services R.H. utilisent aussi des outils décisionnels comme Business Objects – depuis 2005 – qui leur permettent d’effectuer des analyses multivariées des tendances du recrutement. Chacun peut désormais identifier les meilleures méthodes de recrutement pour un type de poste. Bien que le taux des réponses soit important, la transformation de ces réponses en rendez-vous laisse parfois à désirer. Il est donc utile de suivre les taux de retours pour calculer l’efficacité d’un site, fonctionnalité désormais offerte par de nombreux sites aux recruteurs.

Vers une « stabilisation » des process de recrutement et une baisse des coûts

L’adoption de progiciels lourds et (relativement) coûteux, centralisés, semble conduire à une « normalisation » des process, à une généralisation des « best practices » qui conforte le poids des éditeurs. Une fois adoptés, ils deviennent en quelque sorte un obstacle à la recherche de solutions plus souples et mieux adaptées aux besoins locaux. En effet l’obtention du retour sur investissement optimum implique que les process soient « stabilisés » et ne soient pas remis en cause trop fréquemment. Coordonner les actions, intégrer fortement tous les acteurs internes et externes permet alors une réduction importante des coûts de recrutement constatée par les DRH (de l’ordre de 50 % dès la première année de déploiement). C’est un argument décisif. L’organisation interne des cellules recrutement centrales s’articule désormais le plus souvent autour de spécialistes métiers et de spécialistes de systèmes d’information.

Le renforcement des DRH centrales

Un argument beaucoup plus subtil est le renforcement des DRH centrales. Plusieurs éléments ont convergé pour faciliter cette adoption : le fait qu’elles facilitaient le travail en commun, permettaient de réduire les coûts et de diminuer le nombre des partenaires (chasseurs de tête et agences de recrutement). D’autre part, dans le contexte de fort ralentissement des embauches – qui a suivi l’éclatement de la bulle Internet –, les DRH ont cherché à contrôler strictement les rares recrutements nécessaires et limiter au maximum les « recrutements non stratégiques ». L’adoption de solutions centralisées pour le recrutement leur permettait en temps réel un contrôle à distance des managers locaux dont l’autonomie était par ailleurs affirmée. Cette centralisation stratégique leur a permis de réaffirmer leur capacité stratégique, leur contribution aux objectifs organisationnels et leur poids vis-à-vis des acteurs locaux.

Ainsi, la réduction des coûts de communication (processus identique et identité visuelle unique pour toutes les unités), la création de liens privilégiés avec certains prestataires externes (agences d’intérim, écoles, cabinets de recrutement ou de chasse de têtes selon les cas) avec la tendance à « certifier » certains d’entre eux ont contribué à la réduction des coûts globaux (progiciel unique, réseau unique de prestataires agréés et possibilité d’agir sur les tarifs). Enfin, les DRH centrales pouvaient suivre en temps réel les recrutements, une campagne globale de recrutement, anticiper, relancer éventuellement les managers locaux au cas où le processus d’embauche était bloqué et avertir un manager qui tarderait à convoquer un candidat intéressant. Elles ont enfin la possibilité d’analyser à distance les pratiques discriminatoires que certains acteurs locaux pourraient avoir, en dépit de leurs consignes^[2].

3. Le candidat et les TI

L’usage des TI pour le recrutement a également changé la donne côté candidats. Autrefois, les efforts pour postuler devaient être importants et constants, mais ce n’est plus le cas : il suffit de s’inscrire sur un site d’emploi pour avoir des alertes directement dans son courrier électronique et il faut se souvenir que les salariés abonnés aux sites emplois sont à 60 % en poste.

Des candidats choyés

Afin de les attirer, les sites emploi leur offrent des outils gratuits et sophistiqués : des conseils gratuits pour rédiger CV et lettres de motivation, des outils de saisie et de stockage de leurs candidatures, de mise en forme ou d’édition des CV, des conseils pour réussir leurs entretiens. Certains sites proposent aussi des forums de communautés (comme Monster), des tests d’aptitude spécifiques pour un type de poste et bien d’autres services. Le candidat peut également s’informer plus complètement sur ce qu’il va devoir faire : il possède, sur le site de l’entreprise qui recrute, le déroulé du processus d’embauche, le plan d’accès, le nom ou la fonction des personnes concernées (RH, managers, N+1).

De nouvelles possibilités pour connaître le marché de l’emploi

Si autrefois, cette connaissance passait par un effort important de documentation et de lecture systématique de la presse spécialisée (comme « Courrier Cadres ») pour comprendre les tendances d’un secteur, la « recherche passive » ne requiert désormais qu’une inscription unique et la définition d’un profil sur un moteur de recherche (comme Keljob). Cette inscription, qui prend environ deux minutes, leur permet de recevoir gratuitement par courrier électronique et journellement toutes les offres correspondant à ce profil type. Par exemple, en début d’année, un candidat cherchant un poste de consultant confirmé en AMOA (assistance à maîtrise d’ouvrage) recevait journellement cinq ou six liens tandis qu’en fin d’année, il en recevait plutôt une dizaine. Depuis janvier 2003, Keljob publie systématiquement un « Observatoire Internet et Emploi » reposant sur un panel de 200 sites (incluant les 5 premiers sites emplois français : ANPE, APEC, Cadremploi, Cadresonline, Monster, EmailJob, Jobpilot). C’est un excellent indicateur de l’état du recrutement en ligne en France qui bénéficie à tous les professionnels. Aussi longtemps que les DRH souhaitaient se défaire de leurs collaborateurs en inter-contrats, la recherche passive était plutôt bien vue mais avec le retour des tensions sur le marché de l’emploi, les DRH risquent de s’agacer si leurs collaborateurs changent d’employeurs pour des raisons futiles ou mercantiles.

Il est vrai que cette meilleure connaissance du marché de l’emploi est un bénéfice qu’ils partagent avec tous les acteurs et ce, dans tous les pays. Si l’on prend le cas de la France, les informations fournies par Aktor, Keljob ou Monster France offrent un panorama précieux. Le « Monster Index de l’Emploi en France » réalisé par Monster Worldwide est d’ailleurs audité par ARC Research, un cabinet d’études américain indépendant qui valide la précision des résultats de l’activité du recrutement en ligne dans les limites d’une marge d’erreur de +/‑ 1,05 %. C’est la réplique de l’index américain qui existe depuis avril 2004 et il s’inscrit dans le cadre de l’index européen, tout comme les index allemand, anglais, hollandais et suédois.

L’usage des « rich media » et la participation active

Comme cela a été mentionné plus haut, certains recruteurs voulaient recruter les candidats virtuellement afin de juger de leurs capacités sans les rencontrer (vidéo du candidat sur CD-ROM ou site Internet). Devant le risque de discrimination possible, les entreprises ont assez facilement abandonné cet usage et se sont au contraire servies de cette communication enrichie (textes, images, vidéos, voix) pour mieux décrire les métiers et leurs environnements aux candidats potentiels (documentaires en VOD, informations métiers sur les métiers méconnus) afin de susciter de nouvelles candidatures et surtout un meilleur ciblage de ces dernières. Le contenu des blogs, les « wiki métiers » visent à susciter la participation du futur salarié dont les réactions aux messages ne sont plus freinées mais sollicitées. Du salarié acteur de sa carrière, on passe au candidat acteur de sa recherche.

La normalisation rampante des CV

Peu de recherches sont effectuées sur l’impact des TI quant à la présentation des CV. Dans le cadre européen, des conseils de normalisation ont été proposés par le Cedefop (Centre européen pour le développement de la formation professionnelle) afin de faciliter les mobilités européennes. Toutefois, l’adoption de normes comme le HRXML ou le « Microformat hResume » imposent subrepticement une normalisation plus ou moins affligeante. De plus en plus souvent, le candidat qui veut adopter un format à l’italienne, une présentation de ses compétences en colonnes ou des encadrements inhabituels est disqualifié. Tous les sites conseillent aux candidats un conformisme prudent : utilisation des logiciels dominants (pas de tableur ou de présentation à projeter), une longueur qui n’excède pas une ou deux pages et un ordre de présentation des rubriques presque obligatoire.

La dimension espace-temps du recrutement sur Internet

L’accélération du processus de recrutement liée à l’utilisation des TI a été longtemps le premier argument des éditeurs et des fournisseurs de solutions technologiques avec l’élargissement mondial des sources du recrutement. Dans un monde où le « juste-à-temps » est un paradigme, le « e-recrutement » rend possible le fantasme du « recrutement-juste-à-temps » et du « recrutement sans frontières». Ainsi M. Thevenet (2007) explique dans son dernier ouvrage que « le recrutement cesse d’être local, il devient international ». Pourtant, dans la majorité des cas, les technologies permettent des segmentations plus sophistiquées des futurs salariés, comme celle évoquée plus haut. Avec un système de géolocalisation couplé à l’envoi de SMS, ou l’utilisation du Wi-Fi, l’entreprise ne communique ses offres qu’à ceux qui sont à proximité du travail proposé. Cette proximité doit permettre au futur salarié de supporter plus facilement les horaires décalés ou éclatés qui lui seront imposés. De surcroît, il n’ira pas se plaindre si cet emploi, « local » par excellence, n’est pas assorti d’évolution et de mobilité… mais le candidat est peu conscient des impacts de ce choix technologique.

Un autre aspect de la dimension espace-temps est la permanence des informations sur Internet. Numériser les informations sur la toile permet de traquer des candidats et de vérifier leur expertise avec une simple recherche sur Google. Il est aisé de reconstituer une carrière en trois clics et il sera de plus en plus difficile de prétendre que l’on a été « sales manager de la BU EMEA », lorsque votre dernier emploi était l’animation des ventes à Romainville. De même, comment être sûr qu’un concurrent n’a pas lancé sur Internet une fausse rumeur pour discréditer son adversaire ? Un mouvement de certification des CV (avec Verifdiploma) pour rassurer les recruteurs a été lancé, mais aucun prestataire ne se propose actuellement (du moins officiellement) pour contrôler ou tracer les informations sur les candidats. Cette traçabilité des informations sur Internet reste un domaine inexploré. Même si le « sourcing » (au sens de la recherche des candidats) des entreprises s’est considérablement enrichi, les candidats n’ont pas encore la pleine conscience du fait qu’ils peuvent être « chassés » parce qu’ils sont clients, qu’ils ont un fournisseur, un concurrent qui indique leur nom à un recruteur éventuel ; pas plus du fait que la mémoire numérique de la Toile est quasi éternelle.

Le dernier point particulièrement important est lié aux biais introduits par les mots-clés dont les candidats méconnaissent l’importance. Leur impact est particulièrement bien décrit dans un document de Emmanuelle Marchal, Kevin Mellet et Géraldine Rieucau, disponible sur le site du Centre d’Etudes de l’Emploi (« Job Board Toolkits : Internet Matchmaking and the Transformation of Help-Wanted Ads »). L’impact des sites emplois dans le filtrage des informations est en réalité fondamental et cette sélection préalable à distance que nous avons expliquée dans les paragraphes précédents prend une importance encore plus grande dans le contexte du marché du travail français que dans d’autres contextes européens.

Conclusion

Une étude de 2006 du CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) montre que la moitié des responsables des entreprises britanniques croient que l’e-recrutement va purement et simplement remplacer les procédures papier dans le futur. Certes les offres faites par courrier électronique et postées sur les sites des entreprises progressent : plus de 64 % des entreprises se servent d’Internet pour les recrutements, afin de réduire les coûts et les délais, assurer une diffusion plus large des offres et un élargissement du bassin des candidatures. Le marketing en ligne peut être efficace, mais les DRH avouent moins volontiers leur contrôle discret et à distance sur le process ainsi que la nouvelle bataille autour des mots-clés.

En France, une autre enquête d’e-manation parue début 2006 montre que 83 % des entreprises de plus de 1 000 employés ont acquis un système de gestion des candidatures et qu’elles interrogent les bases de données des CV de manière différenciée. 71 % utilisent les recherches plein texte, 74 % utilisent des recherches multicritères ; en revanche le scoring n’est pratiqué que par 16 % des entreprises. Les entreprises drainent ainsi des candidatures sur leurs sites par les sites emplois (88 %) et les relations avec les écoles (54 %). Les agences de recrutement et les agences d’intérim utilisent massivement les sites emploi (96 %). Tous ces chiffres sont révélateurs des évolutions silencieuses que les technologies de l’information permettent dans un domaine aussi sensible pour l’économie que le recrutement.